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莫让ITIL牵着走

发布时间:2019-10-09 13:54:29 编辑:笔名

ITIL就像神奇的大海一样,蕴藏着无穷的奥妙。最初接触ITIL的人难免受困于其种种变化,甚至因此而浅尝辄止。或许,今天失败的经历会为明天的成功铺平道路。为此,“服务管理”栏目将从本期开始,陆续针对ITIL实施过程中的共性问题,集众名家之言,为您指点迷津!

作为A公司ITIL项目攻关组的组长,L先生近来可谓颇为不顺:原以为找到ITIL就抓住了一根救命的稻草。不想,项目才刚刚实施,ITIL流程中的一些硬性规定就招致A公司内部人员的不满,致使项目的继续实施遇到不小阻力。

确实,就连项目组中的许多成员都认为,ITIL像古书上沉重的官文一样压得他们透不过气来。对此,L先生不禁产生了这样的疑问:A公司实施ITIL的这种现象正常吗?怎样能减轻ITIL带给组织内部人员的这种束缚呢?对此,我们不妨听听ITIL专家的意见。

这不能不说是一个遗憾,出现这种情况,主要是因为在组织内部不恰当地执行了服务管理的流程,或者说根本就是对ITIL存在误解。对此,我们需要重新审视服务管理和ITIL的主旨:

△ 流程应该是业务关注的焦点,并受业务驱动;

△ 应用ITIL的原则是“采用与改编并存”,以迎合组织的需要;

△ 流程应该适合组织的需要。

不幸的是,太多的组织在实施IT服务管理时,并没有清晰地认识这三点要素。流程的执行总是严格按照教科书上的要求来进行,而对流程的控制和驱动,总是由信息系统管理人员决定,而全然不顾业务的需求。

在那些服务管理最佳实践的组织里,流程总是受组织的业务需求驱动的。在真正世界级的组织里,流程是指业务流程,由业务部门掌管。IT只是要素,而决非元素,比如,我们通常说的业务持续性管理和业务变更管理正是来源于此。当然,对于整个服务管理流程来说,ITIL的些许官文色彩是绝对必要的。但是这点儿官文色彩应该整合到那些绝对需要通过强制性手段执行、并能附加价值的环节中去。

可以想象,当IT服务管理的目标不能被组织成员清晰认识的时候,服务管理的要素难免带有官僚主义的色彩(比如,对一些需要强制实施的流程,执行人员不能给出明确的解释)。IT服务管理的整体目标是实现组织的业务增值,使IT满足业务的需求。为了实现保护组织资产、维护组织IT环境安全的目标,适当的官僚是非常必要的。

要真正消除IT服务管理中非必要的官僚主义,可以从效率、效果和协同这样几个方面来全盘考虑服务管理的流程。

在消除非必要官僚主义的同时,各个流程的划分标准、任务规范以及关键绩效指标也需要重新加以定夺。也许正是因为在制定这些指标时,是从IT自身的运作方式、而非业务的核心出发,才助长了官僚作风。如果事实果真如此,那么采用面向业务、目标的行事制度,将帮助组织消除流程实施中的官僚作风,从而提高效率。

不,A公司的现象绝对不正常!这当然也不是执行ITIL流程的组织愿意看到的结果。如果ITIL成了束缚组织成员的官文,那么可以肯定,这个组织已出现了不恰当应用ITIL的征兆。换句话说,就是没能因地制宜(adopt and adapt)。出现这种情况,可能有这样几个方面的原因:

①在组织中实施ITIL框架和流程时,将ITIL作为“通用制”(one-size fits all)的模型加以应用。

切记:在应用ITIL时,应该对其加以剪裁,以使其符合组织的文化和业务需求。

②在执行关键流程时,缺少富有经验的专家顾问,从而使ITIL是“对”组织实施的,而不是“被”组织实施的,即组织在实施ITIL的过程中扮演了被动的角色。

切记:ITIL是服务组织的,而不是困惑组织的,ITIL因组织而变,而不应该让ITIL牵着组织的鼻子走。

③实施和改进ITIL流程需要将其当作组织或业务变更事件一样来对待,事实上,现实中很少有组织的认识能上升到这个层次。

切记:ITIL的核心是实现IT与业务的融合。

如果要减轻ITIL带给组织成员的束缚,可以从关注上述可能性原因入手。不过在做这些工作之前,组织应该弄清楚这些束缚力主要源自何方?为什么组织成员对实施ITIL颇有微词?这些束缚力也许是局部的,也许已经开始在组织内部蔓延。

不可否认,因为有些人的行为要受制于正规的流程、ITIL流程所倡导的准则和一些好的实践。因而他们对一些合理的愿望(比如,ITIL流程中的一些规范操作)总是采取抵触情绪。

ITIL项目团队应该将一些关键业务的执行者纳入其中,让他们作为一般流程实施的参与者,参加流程的设计和改进,那么当他们在生产实践中涉及这些流程时,就会拥护这些流程。

如果组织希望变更其文化和风格,并实施一系列新的ITIL流程,那么,在实施ITIL项目的同时,计划并实施一套有序的文化和组织变更程序就显得非常必要了。

实施ITIL的精髓是:基于ITIL的服务管理应该总是让人们的生活过得更轻松。

如果项目组在实施ITIL的历程中的某一处迷失了方向,那么应该返回去,并仔细检查项目组的操作章程上是否存在上面列出的三点缺陷。一旦发现缺陷,并有针对性地做了修补措施,那么作为项目组的主管,就应该勇于承认错误,并将解决问题的过程公布于众,项目组将会赢得更多的尊重和配合。(本期的专家观点来自《ServiceTalk》2003年第10期)

名家箴言1

IT企业服务管理服务公司 Colin Rudd

◆ 对整个服务管理流程来说,ITIL的些许官文色彩绝对必要。

◆ 也许正是因为在制定ITIL实施指标是从IT自身的运作方式、而非业务的核心出发,才助长了官僚作风。

名家箴言2

富士通咨询公司

Dave Bingham & Graham Barnett

◆ 在实施ITIL项目的同时,计划并实施一套有序的文化和组织变更程序显得非常必要。

◆ 如果项目组在实施ITIL的历程中的某一处迷失了方向,那么应该返回去,并仔细检查项目组的操作章程上是否存在缺陷。

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